Accusation de ‘maltraitance managériale’
un exemple d’intervention

Une collectivité trouve une issue positive à un dysfonctionnement dans une équipe, et ce pour toutes les parties prenantes. 

Embauchée depuis deux ans et alors que tout semblait bien se passer avec son responsable, une salariée ne comprend pas pourquoi elle est soudain obligée de le relancer plusieurs fois pour qu’il signe un ordre de mission. Progressivement, elle se sent mise à l’écart, elle a l’impression de ne plus avoir la confiance de ses collègues... Au bout d’un certain temps, son corps ne suit plus : fatigue, lassitude, déprime, douleurs... et arrêts de travail.
Elle accuse son supérieur de « maltraitance managériale » et fait appel à un syndicat. Les autres services en parlent et ses collègues se sentent montrés du doigt ; l’atmosphère devient lourde, chacun surveille ce qu’il fait, ce qu’il dit. Les relations de travail et la qualité du service rendu aux clients se dégradent. 

Le service des Ressources Humaines change provisoirement la salariée de poste et fait appel à Résurgences FMC qui, dans une première phase, entend individuellement chacune des personnes du service ainsi que son directeur et la salariée. Dans ce cadre spécifique, chacun évoque les difficultés qu’il rencontre dans son travail au quotidien : pas de prise d’initiative de peur qu’elle ne soit interprétée en faveur ou défaveur de l’un ou de l’autre, excès de zèle entraînant lourdeurs et rigidité de fonctionnement, communication interne et échanges professionnels dans le service réduits à leur strict minimum...

A la suite de cette phase d’écoute, et de façon surprenante pour beaucoup, l’équipe recommence à communiquer et retrouve une cohésion et une ambiance propices au travail. Lors de la restitution en groupe qui lui est faite, l’équipe revient sur tous ces événements avec recul et de façon constructive.

Deux rencontres de médiation sont organisées alors entre le directeur et la salariée ; cela leur donne l’occasion de se rencontrer dans un tout autre contexte que celui de leur relation de travail. Le directeur explique à quel point il a mal vécu cette accusation de ‘maltraitance managériale’. Il insiste sur le sentiment de gâchis qu’il a ressenti dans son travail et sur la méfiance qui s’est installée vis-à-vis de son l’équipe. La salariée explique qu’elle n’était plus disponible pour son travail, se sentant stigmatisée par ce qui se passait. Ce travail amène chacun à revoir différemment les événements passés, avec plus de recul et moins de passion. Finalement, au terme des deux rencontres, ils se disent prêts à travailler à nouveau ensemble mais, qu’ils ont besoin de temps pour retrouver une pleine confiance ; ils décident ensemble du retour de la salariée dans le service.

Joints par téléphone six semaines après, tous deux expriment leur satisfaction vis-à-vis de la situation actuelle : la salariée a repris son poste alors qu’elle était convaincue que cela lui serait désormais impossible ; le directeur a retrouvé confiance dans son équipe. Il indique de plus que ce processus lui a permis de prendre du recul sur le fonctionnement du service ; fonctionnement qu’il envisage de faire évoluer, pour une meilleure efficacité collective, en concertation avec son équipe.