Changement d’organisation mal vécu
un exemple d’intervention

Deux salariés et leur chef de service qui n’arrivaient plus à se comprendre jouent le jeu de la médiation et entreprennent à nouveau ensemble.

Alors qu’ils aiment leur travail et se sentent utiles dans leur poste, deux salariés du bureau d’études d’un groupe industriel français ne comprennent pas pourquoi leur équipe a été ‘démantelée’ : de 10 personnes ils ne sont plus que 2 maintenant et la charge de travail est toujours là ! Ils s’en ouvrent à leur DRH qui fait le lien avec leur chef de service et rien ne change. Pire : les salariés demandent le départ de leur chef de service !  

Contrairement à l’usage habituel de l’entreprise qui est de faire coacher le supérieur hiérarchique dans pareil cas, la DRH opte pour une médiation ; elle demande à être associée au processus car elle aura ensuite à gérer l’après-médiation. Cinq demi-journées de travail sont planifiées, quatre rapprochées sur l’espace d’un mois et la dernière planifiée un mois plus tard. Lors de la première, le médiateur s’entretient avec chaque Médiant ^[1] individuellement pour expliquer ce qu’est la médiation et lui demander s’il est d’accord pour rencontrer les autres en médiation. Il est convenu que, lors des deux dernières demi-journées, la DRH se joindra à la médiation pour la fin de la demi-journée.  

Au départ les Médiants prennent un peu de temps avant de prendre confiance dans le processus pour se rencontrer différemment et mettre les mots ‘justes’ sur ce qui est difficile pour eux dans leur vécu professionnel. Les salariés expriment leur crainte et incompréhension par rapport à la dernière réorganisation – leur équipe a fondu –, leur colère et impuissance par rapport au logiciel ERP qui ne retraduit pas leur charge effective de travail. Cela les mine et leur santé en est affectée : anxiété, fatigue chronique… ‘On fait un travail qui n’existe pas !’. Ils sont de plus persuadés que leur chef de service ne s’intéresse pas à eux car il sait que ‘de toutes les façons le travail sera fait et bien fait !’. Celui-ci accepte la confrontation, écoute avec attention et explique qu’il est attentif à eux, que la communication n’est pas facile et qu’il n’a pas les éléments sur leur charge de travail, des éléments qu’il a demandés à plusieurs reprises. Il exprime de la lassitude : ‘Tout ce que je propose, vous le rejetez’ et s’interroge sur ses compétences de manager. La DRH intervient pour rappeler le cadre : l’entreprise évolue, elle doit rester compétitive… et il faut faire avec les choix d’organisation que propose la direction. Lors de l’avant-dernière rencontre de médiation, la DRH propose que les deux salariés et le chef de service fassent un point tous les lundis matin pour évaluer la charge de la semaine et prendre ensemble les actions nécessaires. Les salariés sont sceptiques : ils connaissent l’entreprise, ils n’ont pas été écoutés ces derniers mois… Résurgences FMC demande si ce vécu douloureux constitue une dette non remboursable.

Personne n’apportera de réponse à cette question mais force est de constater qu’un mois plus tard la dernière rencontre est différente des autres : atmosphère souriante, plus détendue… Les points hebdomadaires ont été mis en place et les Médiants se disent satisfaits : ‘cela ont permis des avancées’. Les salariés soulignent qu’ils trouvent leur chef de service changé et qu’il s’intéresse à eux.

[1] Les médiants sont les personnes appelées à se rencontrer en médiation.